いかにして私は予測したか：サムスン電子没落の真の理由

最近、サムスン電子の半導体事業部のファウンドリ部門から、伝統的に技術的優位性を維持してきたとされるメモリ部門に至るまで、総体的な危機にあるという事実が内外に知れ渡り、株価は連日52週安値を更新中であり、外国人投資家はサムスン電子の株式保有比率を急速に減らしている。

数日前には東亜日報の記事で、20年間サムスン電子に在職したエンジニアの匿名インタビューを加減なく掲載し、社会各界の様々な人々がサムスン電子に対する懸念を表明している。その大部分は業界の現実を反映していない解釈であるため、事実に基づいた全般的な整理が必要だと思い、この記事を作成する。

売上集計方式によって、サムスン電子のファウンドリ部門は世界2位あるいは3位と推定される。1位は圧倒的な格差でTSMCであり、2位と3位はサムスン電子の内部取引をファウンドリ売上として認めるかによって、サムスン電子とインテルが順位を争っている。

「世界2、3位程度なら悪くないのでは？」と反問するかもしれないが、ファウンドリ業界の様相を見れば全くそうではないことが分かる。ファウンドリサービスは先端プロセス（7nm以下の最先端プロセス）とレガシープロセス（16nm以上の成熟プロセス）に分かれるが、先端プロセスにかかる設備投資費用を負担できず競争を最初から放棄した企業を除けば、プレイヤーはTSMC、サムスン電子、インテルの3社しかいない。全校3位だが、全校生徒が3人しかいないようなものだ。

資料を見ると、過去2年間TSMCの市場シェアは小幅に上昇し、サムスン電子は比重を維持しているという事実が分かる。問題は、サムスン電子の李在鎔（イ・ジェヨン）会長が去る2019年4月、「システム半導体ビジョン2030」を公開し、来る2030年までに133兆ウォンを投入して設計とファウンドリなどを総合したシステム半導体分野で世界1位になるというビジョンを公表したことだ。

当時、サムスン電子は強大な現金動員力と大規模な設備投資を基盤にTSMCを超えるという計画を立て、これは実際のプロジェクトへと繋がった。平沢（ピョンテク）のファウンドリ新工場と米国テキサス州テイラーの新工場がまさにその結果だ。問題は、工場は建てた、あるいは建設中だが、顧客がいないということだ。10月18日、「サムスン、米テイラー市のファウンドリ工場へのASML装備引き渡しを延期」という記事が出たことを見ると、テイラーのファウンドリ工場で生産する顧客の物量がほとんどないというのが事実である可能性が高い。

前述したように、ファウンドリの先端プロセスに使われる半導体装備は1台あたり数千億ウォンもし、したがって工場を新設するには少なくとも数兆ウォンから数十兆ウォンがかかる。世界中でこれほどの投資を顧客確保もなしに断行できる製造企業は、事実上サムスン電子が唯一ではないかと思う。オーナー家が支配している企業だからこそ可能だった決定だ。

似たような時期である2021年末、TSMCはApple、Qualcomm、NVIDIAなどの主要顧客に対し、将来の生産能力を確定する条件として前受金を要請し、決算発表で関連負債約5兆ウォンを計上した。当時の四半期売上の4分の1に達する水準だ。前受金とは、売上が発生する時点より前に現金をあらかじめ受け取ることを意味する。製造企業のよくある悩みの一つが、生産過程にかかる運転資本（原材料、在庫、人件費など売上が発生する前に拘束される現金）を確保することだが、TSMCはこれを前受金を受け取ることで解決したのだ。

顧客確保以前から大規模投資を断行したサムスン電子と、顧客に物を引き渡す前に巨額の前受金を要求したTSMCの交渉力の差は、究極的には会社の技術競争力に起因すると見ざるを得ない。

「国政監査で露呈したサムスン電子事業部のジレンマ」の記事から抜粋した「共に民主党」チョン・ジンウク議員の国政監査での発言の一部：

サムスン電子は半導体設計部門（システムLSI）とファウンドリ（受託生産）部門が共存しているため、顧客は先端半導体の設計図をサムスン電子に見せることを敬遠し、その結果、サムスン電子が顧客を確保できないという論理だ。

「メモリ半導体、SKハイニックスが答えである理由」で少し触れたように、筆者はサムスン電子がモバイルと家電、メモリ、ファウンドリの計3つの事業部に分社化するのが妥当だが、イ・ジェヨン会長の立場はそうではないだろうから論外とすると述べた。しかし、これは組織論的観点から分社化が必要だという話であって、サムスン電子の利益相反問題に関して論評したわけではなかった。

チョン・ジンウク議員の発言やニュース・トマトの資料のように、サムスン電子の事業部間に利益相反関係が存在するのは事実であり、これを解決することが長期的には望ましいが、モバイルAP（アプリケーションプロセッサ）市場で最も多くの物量を必要とするアップルやクアルコムがサムスン電子に物量を任せない根本的な理由は、遅れをとっている技術力のためである。

アップルがiPhoneを最初に発売した際に使用したAPは、サムスン電子システムLSI事業部が設計し、ファウンドリ事業部（当時は事業部ではなかったが）が製造したチップセットだ。アップルとサムスン電子の緊密な協力関係はiPhone 3G、3GSまで続き、その後iPhone 4に搭載されたA4チップセットからはアップルの独自設計が適用されたが、引き続きサムスン電子ファウンドリを通じて受託生産された。サムスン電子ファウンドリ事業部を初期に積極的に後押しし、成長させた顧客こそがアップルである。クアルコムもまた、サムスン電子ファウンドリを使用して自社のフラッグシップAPを生産した前歴がある。

アップルやクアルコムのように数億個の生産物量を必要とする企業は、必然的にサプライチェーンの多元化を望む。単価を下げることもでき、万が一の供給リスクを緩和する必要があるためだ。iPhone用チップセットを生産するTSMCの工場で火災が発生し、2週間生産が中断されれば、現状ではアップルになす術はなく、結局は売上減少につながるだろう。こうした理由から、アップルは実際に2015年、iPhone 6Sに搭載されたA9チップセットの生産をTSMCの16nmプロセスとサムスン電子ファウンドリ事業部の14nmプロセスに二元化した前例がある。当時、いわゆる「チップゲート」が発生し、サムスン電子が製造したA9チップセットを搭載したiPhone 6Sモデルが、高負荷環境においてTSMC製チップセットを搭載した同一モデルよりもバッテリー消耗率が有意に高いという問題が提起された。アップルは声明を通じて「高負荷環境はユーザーの一般的な使用環境を代弁するものではなく、内部調査の結果、メーカー間の差は2～3%に過ぎない」と反論したが、その時点から現在に至るまでTSMCのみに固執している。

筆者が上記の投稿をした際は、先端プロセスの歩留まりがこれほど惨憺たるものだとは知らず、重要ではないと失言してしまった。当時強調したかった部分は、サムスン電子の滅茶苦茶なPDK（プロセスデザインキット）だ。クアルコムのようなファブレス半導体企業の設計エンジニアは、ファウンドリが提供するPDKに基づいて設計、シミュレーション、検証を行った後、設計図をファウンドリに渡し、ファウンドリはその設計図を基にチップを生産する。問題は、シミュレーションと実際に生産されたチップの性能差があまりにも大きかったということだ。それも悪い方向に。

非常に包括的な概念であるため、会社に何か問題が生じると「企業文化が問題だった」と十把一絡げに結論づけるHR専門家が多いことは知っているが、そのような雲を掴むような話をしようとしているわけではない。

2022年4月、SemiAnalysis（半導体リサーチ会社）の代表が、サムスン電子の有害な企業文化がいかにして半導体部門を崩壊させているかについて書いた記事を参考にしてみよう：

当時、サムスン電子が設計・製造したGalaxyの新モデルに搭載されたExynosプロセッサは、競合であるクアルコムの同世代チップセットに比べて性能が大きく劣り、物議を醸しました。これに対し、搭載を決定したモバイル事業部はLSI（設計）事業部を非難し、LSIはチップを製造したファウンドリ事業部を非難するという「blame game（責任のなすりつけ合い）」へと発展したといいます。

当該分析記事が掲載されてから2年半が経過した現在でも、事業部間の責任のなすりつけ合いは続いており、現在開発中の次世代Exynosプロセッサもまた、競合のクアルコムに比べて低い性能にとどまると予想されています。さらに深刻な問題は、新規プロセスの歩留まりがあまりにも低く、来年発売されるGalaxy S25モデルへの搭載が完全に見送られたということです。

2020年代を境に、サムスン電子の核心的な競争力であったDRAM部門までもが、競合他社に比べて性能や原価構造で遅れを取り始めました。2010年代後半までは、SKハイニックスやマイクロンに対して1年半ほど技術が先行していると評価され、競合他社が新製品の開発を発表する頃にはサムスン電子は大量生産を開始しているという意味で「量産電子」という異名まで付いていましたが、今では業界3位のマイクロンを追いかける形勢となっています。

サムスン電子には、いつからかエンジニアリングに集中するよりも、対外的にアピールできる業績にこだわる文化が定着し、これが技術力の根本的な低下につながりました。

Metaの創業者兼CEOであるマーク・ザッカーバーグ氏は数日前、Acquiredポッドキャストで「リーダーたちが技術に対する理解と知識を持っていなければ、その会社はテクノロジー企業ではない」と発言しました。

サムスン電子はイ・ジェヨン会長が実質的に支配しており、彼はソウル大学東洋史学科とハーバード大学経営大学院を卒業しています。最近、「小学生でも理解できるように報告書を作成せよ」と指示した人物として名指しされたグループナンバー2のチョン・ヒョンホ副会長は、延世大学経営学科とハーバード大学経営大学院を卒業しています。

Appleのように、テクノロジー企業に近いものの技術専門家ではないCEO（ティム・クック）が率いる成功した企業もあります。今すぐイ・ジェヨン会長とチョン・ヒョンホ副会長が経営から手を引かなければサムスン電子が復活できない、さもなければこのまま沈没するという主張は飛躍しています。しかし、高位役員のKPI（重要業績評価指標）が誤って設定されており、それによって会社が誤った方向へ動いていることは明らかに見えます。私は、リーダーの最も重要な徳目は、自分より優れた人物を適切なポストに就け、権限を委譲することだと学びました。

今や企業が革新し生き残るために必要な知識の範囲は、個々人が保存したり処理したりできる情報量をはるかに超えています。これまで以上に「協力」と「摩擦のない知識の共有」が重要になった理由はここにあります。

サムスンの企業文化はどうでしょうか？人事と報酬は、先代のイ・ゴンヒ会長が考案した「信賞必罰」の原則にとどまっていますが、会社の規模は恐竜のように巨大化してしまいました。同じ会社の中に数多くの事業部が存在し、それぞれ異なる方向を見ながら、それぞれの成果を出そうと努力しています。良い材料を注ぎ込んでも、調和しなければその料理は失敗します。『白と黒のスプーン ～料理階級戦争～』を見なくても分かることです。

全員から同じ答えが出てくることはないでしょう。これまでサムスン電子の社員たちは、共通の目標に向かって心を一つにして働いていたのでしょうか。

ただ一人の強力な意志だけが、サムスン電子の文化を革新することができる。